碧桂园登顶之路

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[摘要]2013年，房地产行业和开发企业都取得了长足的进步:全国房地产开发投资86013亿元，比上年名义增长19.8%；全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。

《时代周刊》记者胡天翔

从谷底到山顶，碧桂园花了十年时间。

2008年初，房地产行业的寒冬已经出现。当时，万科的王石和soho中国的潘石屹在不同场合表现出“悲观态度”。

然而，碧桂园董事会主席杨国强“不同意”。在当年8月的业绩会上，他坚称自己无意降低公司的销售目标，并相信自己有能力达到320亿元(2007年的销售额为177亿元)。8月8日下午，碧桂园也提前一小时下班，以方便员工观看奥运会开幕式。

一切似乎都很平静。

但在2008年9月，碧桂园的内部氛围开始发生微妙的变化。当时，有关碧桂园项目大规模停工、开工缓慢的消息开始陆续出现在媒体上，一些员工在论坛上大声疾呼，他们“被收买了”、“被甩了”。截至2008年底，在“资金链紧张”和“销售困难(布局多为三四线城市)”的双重约束下，碧桂园仅实现签约销售175亿元，远低于原定320亿元的目标。杨家族领导的碧桂园没能在熊市中胜出。

危机过后，杨国强决心为公司总部的旧集权和家族管理“割刀”。2009年2月，他决定逐步将权力下放给该地区，并从2010年开始加大引进外部职业经理人的力度，以“去家族化”。在过去的六年里，1400多名职业经理人陆续来到碧桂园。在内部人才培养方面，杨国强于2013年推出的“未来领袖”招聘计划(截至2017年底)已经在全球范围内吸纳了1000多名医生。

为了加速业绩增长，碧桂园还分别于2012年和2014年引入了两种激励制度:业绩分享和同心分享。杨国强把“成果分享”视为自己的“创意”，并声称这是超越对手的有力武器...在种种举措背后，杨国强一直希望碧桂园能够“东山再起”。

2018年1月5日，碧桂园宣布公司2017年实现合同销售额约5508亿元，首次超越万科和恒大，成功登顶。

超越对手的武器

2012年底，杨国强作出决定:公司各项目实现净利润后，扣除股东资金占用利息的20%，与经营管理团队分享。

这种内部激励机制被称为“成果共享”，是杨国强的“创意”。杨国强在公司里经常说:“你自己的收入由你决定”，“碧桂园未来的区域和项目年薪总额应该在1000万元以上，否则就不是一个称职的区域和项目总额”，这是最好的激励方法，也是超越对手的有力武器。

《时代周刊》记者从碧桂园的一份文件中了解到，成果分享奖必须同时满足两个前提条件:集体自有资本投资应在一年内全部提取，从项目中提取的累计资金应大于“自有资本投资”和“年度自有资本收益”之和。评估期间一旦发生损失，20%的损失由区域总裁和项目总经理承担，其中70%为区域总裁，30%为项目总经理。如果现金流在一年内不能得到纠正，评估单位将失去继续参与成果分享计划的资格。

这就要求在收购土地时，各地区只能收购预期能获得成果分享计划超额回报的土地，并能实现快速启动、快速销售和快速资金回笼。以镇江丹阳项目为例，项目净利润为5.07亿元，标准收入为1.566亿元，公司留存80%，剩余20%为提取奖金7010万元。

碧桂园前首席财务官吴建斌回忆说，在多次颁发“成就分享”奖金后，每个人的眼睛都亮了。他把这种感觉描述为:许多人都像鸡血一样兴奋，这在地区和项目经理身上表现得淋漓尽致。

当年，碧桂园签约销售额从2012年的476亿元飙升至1060亿元，首次进入房企“千亿俱乐部”。2013年，房地产业和开发企业均取得长足发展:全国房地产开发投资86013亿元，同比名义增长19.8%；全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。在此背景下，1000亿房地产企业俱乐部的成员数量也从2012年的3个增加到7个。

然而，美好的时光并没有持续多久。“2014年元旦之后，内地的房地产行业，每个家庭的生活都不好过。结果，割肉出血的销售一个接一个。碧桂园当时也是这样，有些在建的项目被暂时叫停。”吴建斌说，只是在这个时候，大家才发现，碧桂园目前的尴尬局面，是由“成果共享”下的“百花齐放”的购地策略造成的。

“百花齐放”部总裁莫斌提出加快区域发展“三步走”计划的第一步:总部逐步将土地开发权下放给区域和项目公司，允许土地投资团队跨区域投资。

同时，在总部“默许”和“成果分享”奖金的双重作用下，现阶段碧桂园各区域之间的竞争也非常激烈。这也导致了一个有趣的现象:在竞标一些高质量的地块时，碧桂园将有几个区域要竞争。

创新激励制度

当“成就分享”的弊端逐渐显现时，如何建立一种新的长期激励机制来“取代它”开始在吴建斌的头脑中酝酿。

2014年8月的一天，他和两名助手向杨国强表达了自己的想法:未来，购买新土地的地区总裁必须支付至少1000万元的风险基金。只有这样，购买土地的随意性和冲动性，以及为了“成就分享”而“成就分享”的做法才能融合。吴建斌后来回忆说,“老板”不同意他的建议。“谁能为公司创造巨额利润，我就按承诺的比例分配。”杨国强告诉他，如果他做得不好，就不会得到“成果分享”。如果情况严重，公司会做更严厉的处理。

吴建斌的提议虽然遭到杨国强的反对，但还是有点触动了他。一个月后，吴被告知起草一个合作共赢的规则。

2014年10月初，“同心同德”系统在碧桂园正式启动。与以管理为主要目标的“成果共享”不同，“同心共享”采用项目与投资的合作伙伴模式，其中管理层强制投资，碧桂园的普通员工也可以参与投资。吴建斌说，这是对“成就分享”的一种修补，它还使得关键员工与公司之间的关系不仅是老板与哥们儿之间的关系，也是大老板与小老板之间的关系。这种内部变化被碧桂园称为“十月革命”。

根据《时代周刊》记者获得的“同心同德”的实施办法，从2014年10月开始，总部、地区和项目层面的高级管理人员认购碧桂园所有新收购项目的股权不得超过公司股权的15%。具体到管理层，后续投资金额将根据头寸的上限和下限进行设置。其他员工可以在不超过投资上限的情况下自愿参与项目和投资。

具体到实施层面，例如，在该地区获得一个新项目后，该地区将在该项目中开展路演，以向员工筹集资金。当“项目淘汰率达到80%+净经营现金流量为正+预计经营现金流量继续为正”时，可以进行第一次预分红。一旦员工离开公司，如果“项目”公司预测利润，它可以退还“本金+8%年化回报率”的收入。此外，该公司还提供低息贷款计划，强制投资追随者在自己的基金短缺。

“我把自己所有的财产都押进去了，连房子都抵押了。我们整个地区就像鸡血一样。”江苏地区总裁刘森峰告诉《财经》。2016年，江苏区域销售额达到367亿元，在碧桂园60多个区域中排名第一。获得大量分红的刘森锋成为当时薪酬最高的碧桂园地区总裁。

也是从2016年开始，在房地产市场持续上涨和双共享机制(业绩共享和同心共享)的共同作用下，碧桂园签约销售额从2015年的1401亿元跃升至2016年的3088亿元，同比增长120%。2017年，碧桂园实现合同销售额约5508亿元，同比增长78.34%。

加速周转

在推动业绩快速增长的同时，“同心同德”也将碧桂园自有资金年化收益率从实施前的30%提高到实施后的78%左右，开业时间从6.7个月缩短到6.2个月。现金流逆转期已从10-12个月缩短至8.4个月(以上数据均来自碧桂园2016年财务报告)。

这正是杨国强乐于看到的。他一直强调高流失率是解决企业经营风险的关键。因此，碧桂园从成立之初就在资产周转和成本控制方面做出了巨大努力。

在早期阶段，大部分项目位于郊区和三个四层城市，这使得碧桂园获得了大面积的廉价土地。此外，碧桂园还积极进入一级土地开发，包括市政道路和水厂建设。通过参与土地的早期开发和规划降低土地价格。

在商业方面，碧桂园在行业上游涉及建筑材料、设计和施工，在行业下游涉及装饰、家具、家电和物业管理。整个产业链布局将市场交易内化，使碧桂园能够从价值链的每一个环节攫取利润，实现低成本快速发展。

在营销方面，从“全民营销”(只要你通过经手或推荐卖出碧桂园的房子，就能获得高额佣金)到“三鹰计划”(高管组织战略团队“金鹰”、优秀的基层销售“鹰”、从当地招募的销售冠军“猎鹰”)，碧桂园有序的“海上战术”和高额佣金激励也直接加速了项目的销售。截至2017年底，在其全国营销在线平台凤凰通行证上注册的经纪人数量已超过850万。2015年4月，碧桂园引入平安(601318)作为其第二大股东，132.5万名平安寿险代理人(2017年上半年数据)也成为碧桂园的销售顾问。

因此，即使碧桂园的毛利率很低，它的周转率在业内也是很高的。2016年，碧桂园的存货周转率(倍)和总资产周转率(倍)分别为0.67和0.32。同年，万科和恒大分别为0.41和0.33，0.29和0.20。

《时代周刊》记者还从碧桂园了解到:在项目进度管理方面，原则上，五线城市所有新收购的项目都必须按照“456”的要求执行，即4个月开放，5.5个月返还资金，6个月上缴资金；一、二线城市新收购项目必须按照“678”的要求执行，即6个月内开业，7个月内退市，8个月内回笼资金。

此外，为了在退市后启动项目，碧桂园内部还实行项目经理和综合院长坐在一起的机制。如果目标实现了，所有人都会得到奖励，否则，所有人都会受到惩罚。莫斌还在内部要求集团主要运营部门和新系统团队共同实施工业建筑系统(ssgf)的强制性试点工作，以实现项目同年开工和交付，并迅速占领市场最高点。根据规定，从2018年6月底开始，所有地区必须强制试点。

在上述发展模式下，集中管理成为必然选择，可以最大限度地保证模式的效率。然而，随着企业规模的不断扩大，这种模式的弊端也逐渐显现出来。碧桂园遭受了这样的损失。

从总部集权到四级控制

从成立到2007年，碧桂园一直是总部高度集中的管控模式，几乎所有项目都由总部直接管理。然而，2008年碧桂园加快全国布局后，随着项目数量的增加，总部的集中管理半径开始难以覆盖，随之出现了效率下降、质量下降等诸多问题。在金融危机和楼市寒冬下，碧桂园的销售和利润都没有达到预期。

因此，2009年2月，碧桂园召开了“项目管理改革启动会议”，并决定下放权力:总部只管理该地区，不直接管理项目。2010年，杨国强还“挖走”了中国建设第五局的莫斌，并开始了更大规模的管理改革。莫斌就任总统后，首先在内部启动了“卓越100计划”，以提高工程质量。以前，碧桂园项目经常出现质量问题。

此后，莫斌在内部正式提出了三级管控模式:即总部是重大决策的平台；作为管理中心，该区域负责其管辖范围内所有项目资源的分配、协调和整合；项目是完成任务的中心。在此期间，为了检验管理改革的成效，杨国强还亲自担任江门某项目的总经理，莫斌担任惠州某项目的总经理。

然而，碧桂园当时仍未能平衡总部与地区之间的权责。总部认为区域责任能力不足，并有选择地下放权力。该地区觉得总部“束缚”它太多了。碧桂园在三级管控阶段，“集权”和“分权”两种声音一直在博弈。

为此，碧桂园以绩效为主要衡量标准，将区域划分为特级区域、一级区域和非一级区域。区域级别越高，它拥有的权限就越多。其中，超等级区域(目前仅万深区域)是本集团唯一不受征地成本限制的区域；一级区域可以获得集团的“9+x”授权，最重要的是在征地方面有很大的自主权，可以直接提交土地决策委员会(碧桂园土地投资事项的最终决策机构)审批。2012年5月，广清成为碧桂园首个一级区。碧桂园相关人士告诉《时代周刊》记者，碧桂园的60多个区域中有20多个一级区域。

2017年初，随着区域规模的不断扩大，管理半径难以覆盖的问题再次出现。因此，碧桂园在“区域”和“项目”两级之间增加了一个“城市公司”，各大区域开始分权，项目由城市公司直接管辖。

碧桂园执行董事、广庆区总裁宋军在一次内部会议上表示，该地区的管理模式将与集团未来的管理模式相似，地区总部将只负责系统标准、管理评估和对城市公司/项目的协助。具体业务由市公司实施，市公司还负责市公司内部各项目的管理指标。

至此，碧桂园的管控模式将从“总部-区域-项目”转变为“总部-区域-城市-项目”。

“大型住宅企业的区域布局更广，管理半径更大。实施四级管理和控制，将有效减少因地区差异和过度标准化造成的产品不适感，降低管理效率损失。”新城控股股份有限公司高级副总裁欧阳杰(601155)对《时代周刊》记者表示，四级管控也有利于提供更多更大的舞台，降低人才门槛，发掘和培养人才。

加大人才培养和引进力度

事实上，早在2010年，杨国强就开始加大对人才的培训和引进，以满足公司大规模发展带来的对人才的饥渴。杨国强经常在内心强调，人才是阻碍碧桂园发展的唯一因素。

在欧阳杰看来，一个企业在有人才的时候可以换钱，有钱的时候可以拿土地，有土地的时候可以盖房子，有土地的时候可以卖房子，有资金的时候可以提现，所以人才也是关键。

据媒体报道，在2010年至2016年的六年间，碧桂园从外部引进了1400多名职业经理人，其中包括来自“中国建设(601668)”和“中国海外”的数百名。2010年，碧桂园内部形成了“涅槃”、“凌翔”等一系列人才培养项目。其中，“涅槃”计划针对的是各大区域的业务和职能中心的总裁、副总裁、助理总裁和总经理，“凌翔”计划针对的是项目总经理。

2013年，杨国强自己决定的人才计划在内部启动。截至2017年12月底，在杨国强等高管的亲自指导下，博士生录取比例为21:1的名为“未来领袖”的招聘计划已在全球范围内吸纳了1000多名博士。

《泰晤士报》记者了解到，“未来领袖”将在两年半内晋升为项目总经理，力争在三至五年内成为地区总裁，拔尖的人甚至会被选为杨国强旁边的秘书。在培训期间，集团几乎所有会议都向“未来领导者”开放，以确保“未来领导者”及时了解企业战略和业务发展。

截至2017年12月14日，已有超过315名“未来领导者”成长为企业的核心管理者，如区域总裁、区域副总裁、助理区域总裁和项目总经理。

除上述中高级人才培养项目外，碧桂园还先后推出了“展翼”、“新羽毛”、“毕”等项目，培养目标为专业骨干和业务经理。其中，翼展计划是针对中层管理人员的，新的羽毛计划是针对后备管理人员的。

《时代周刊》记者还从碧桂园集团的高管会议上了解到，集团将支持地区总裁兼首席执行官在总部招聘人才，而(职能)中心将始终派出人才。此外，碧桂园还针对大型建筑企业推出了专门的人才招聘活动，以满足首席执行官和执行副总裁1+1的招聘任务。至于关键人才的招聘，一位高管提议全年不停地挖啊挖。莫斌在集团高管会议上做了报告，称人才的任用首先是内部的修养和裂变，最后是外部的聘用。