5300亿土储解码，融信中国的投资裂变

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在争取1200亿元之前，荣鑫中国内部完成了一次裂变。2017年，78箱土地和1482万平方米的土壤储存是这种化学反应产生的第一张报告卡，但这不是一夜之间的结果。

超过1300次的深度参与是不为人知的细节。吴建兴经历了从监测到判断决策，再到形成土地投资计划的无数过程。他目前的职位是荣信中国投资中心的总经理。

正是因为他的亲自参与，他才熟悉荣信中国的投资。“今年第一季度，我们在公开市场上有197个项目，还有140个并购项目。”在几天前对时代财经的独家采访中，吴建兴脱口而出细节。

对投资的广泛参与使荣信中国成为一只与规模不完全匹配的“狼”。根据Cree发布的数据，截至2017年底，荣鑫中国在全国房企土地储备总值中排名第17位，规模排名第22位。

“自2016年上市以来，这一轮资金补充的可能性很大，这将为荣信中国近年的增长奠定基础。与以往土地储备收购的节奏不同，这也意味着荣鑫中国内部设定的利润第一、权力下放的第一线和城市政策的投资机制已经在发挥作用。”荣信控股集团负责战争投资的董事兼副总裁阮友芝表示。

照片:荣鑫控股集团董事、副总裁严友芝

利润是底线:积极参与，但要小心

246亿元和342亿元是荣信中国近两年土地投资的权益性支出。这些投资促使荣鑫中国的土地储备大幅增加，但与此同时，这家福建的房地产企业也被外界贴上了“激进”的标签。尤其是在2016年，当土地收购支出与合同销售之间存在“1: 1”的关系时，外界对荣鑫中国的批评凸显出来。

但实际上，这几乎是每个想做大的房地产企业都必须经历的一个阶段，因为在房地产游戏规则中，土地储备决定着未来的行业排名，尤其是当马太效应越来越明显的时候，中小房地产企业已经没有多少时间可以追赶了。

荣鑫中国的原则非常明确——积极参与，谨慎收购。“这八个字是我们当前投资战略的指导方向。我们强烈希望获得土地，但对具体地块有非常严格的要求。”阮友说的。

在荣鑫中国的积极参与背后，有一群不为外界所知的人物。2017年，房地产企业深度介入的公开市场项目约有800个，M&A项目约有500个。这样，荣鑫中国平均每天至少参与三个项目。今年第一季度，荣鑫中国分别参与了197个和140个两类项目。

在战略的驱动下，荣信中国仍然关注七大核心城市群。就整个行业而言，这种战略布局既有共性又有前瞻性。因为中国七大城市群的人口占中国总人口的43%，名义国内生产总值的63%，总销售额的56%。在过去的四年中，62%的人口增长发生在这七个城市群，它们也是土地利用最有效的地区。随着城市化的进一步推进，这些地区的房地产市场大有可为。

然而，广泛的“撒网”并不意味着没有原则。在荣信中国的内部评价体系中，利润率是所有项目的底线，项目内部收益率是最重要的参考指标。

吴建兴透露，2017年荣鑫中国新收购项目的平均净利润约为10.6%，内部收益率超过18%。今年，荣信中国对利润率提出了更高的要求。第一季度调整后，荣鑫中国要求2018年投资征地净利润率可降至10%，少数城市除外，原则上不低于12%，力争达到15%。

利润“红线”的定义也意味着过去购买的土地有足够的安全性。换句话说，所谓的外部世界激进化实际上是融资和地位上升的外部表现，其内部安全防御也并非缺失。

完全授权前线:让那些能听到枪声的人做决定

不同的规模阶段需要匹配不同的管理和控制机制。在走向全国布局的道路上，荣鑫中国参照1000亿级房企和自身情况，开始构建新的管理机制。事业部取代了以前的地区公司，二级管控转变为三级管控。

管理结构的调整始于2016年。此前，荣信中国在华东、福建和闽南有三家地区公司。经过调整，四个事业部、一个城市公司(成都市公司)和一个合作公司(与梁海合资)成为荣信中国新的管控模式。

这也意味着过去“集团-地区”的两级控制调整为“集团-事业部-城市公司”的三级控制，这一调整也带来了相应的权力下放。无论是土地收购还是销售，一线业务单位都获得了更大的授权。

但是，在充分享受集团授权的同时，一线业务部门也应承担相应的考核约束。在投资领域，一线授权带来了两个变化。“在整个投资的判断过程中，以业务部门的意见为准，他们会做很多工作，对最终的判断结果负责。”吴建兴透露。

在事业部意见成为主要参考后，项目层面的后续投资原则上主要由事业部进行。“后续应该倾向于业务部门，因为他们是主要的交易者和经营者。项目完成后，判断它是好是坏仍处于判断阶段。最终的实现取决于他们，在前线能听到枪声的人应该做出决定。”

在新的管理和控制体制下，前组织有责任和权利，后组织在效率和监督方面发挥更大的作用。这种宽松的机制使得一线业务部门在投资收购方面更加活跃，决策周期也更短。

目前，荣鑫中国已经形成了“多足行走”的投资策略，如招标、拍卖、挂牌、并购、合作开发等。从投资额来看，2017年融信中国占并购项目的35%，同期公开市场项目占65%。然而，就商品价值而言，M&A项目的数量甚至达到了43%，几乎形成了“均摊”的局面。

这两种项目获取方法对应于荣信中国内部两种不同的决策机制。阮友芝向时代财经指出，对于正常的招投标、拍卖和挂牌项目而言，通常是一个包括初步评估、调查、分区评估会议、分组表决会议和土地开发规划五个阶段的联动过程。

在招标、拍卖和挂靠项目的正常收购中，事业部牵头，集团主要监管。然而，就并购而言，参与和决策主要是为集团总部。阮友芝指出，这一方面是为了控制风险，另一方面，M&A各业务部门的团队相对薄弱。

尽管两套决策机制之间存在差异，但它们也有一个共同点:决策速度快，背后的逻辑稳定。一般来说，在获取土地和项目信息时，房地产公司需要竞争获取信息的速度，他们需要“抢时间”。荣信中国的土地资源前端获取渠道多样且顺畅，内部管理密集且顺畅，决策过程快速高效。

因为这个城市的政策:做点什么，做点什么

2016年总部的搬迁让荣鑫中国为全国布局找到了一个“跳板”。2017年，战略落地时，这家福建地产企业在开放市场和M&A市场都发起了“攻势”，并完成了七大核心城市群的布局。据嘉里数据，截至2017年底，荣鑫中国的市值达到5301亿元。

去年与梁海地产的合作无疑是一大亮点，荣鑫中国在中西部市场拿到了“入场券”，荣鑫还一举拿下了17个城市的35个项目。梁海房地产的经营管理优势和互补的城市布局是吸引荣鑫中国的地方。这家合资公司去年为荣鑫中国贡献了约70亿元的销售额。

“荣信中国总体上受到战略驱动。我们主要是深化今年进入的城市，除非有特别好的机会，否则可能不会扩大许多新城市。”阮友芝告诉时代财经。

华南市场的开放也始于2017年，同年5月4日，荣鑫中国赢得了广州增城项目。迈出第一步后，战略培育被提上日程。吴建兴直言不讳地表示，在一些相对透明、并购机会较少的城市，荣鑫中国将继续利用区域领先优势深化培育，新项目的收购将更具竞争力。

如果我们要谈论区域深度栽培的效果，这无疑是“为自己说话”的最好方式。2013年，荣鑫中国以34.6亿元赢得蓝孔雀家园，这是一个起点。在过去的四年里，它已经完成了20多个项目。2017年，荣鑫中国在杭州的销售额达到166.7亿元，在集团内排名第一，均价43785元/套也位居榜首。

杭州荣信的崛起在很大程度上源于其在公开市场上的频繁获利。虽然有些项目在特定时期被贴上了“高价位”的标签，但“回头看”站在时间线上，正好反映了荣鑫中国的战略判断能力。

开放市场的开放和关闭可以写一个关于区域深度培育的故事脚本，二手市场和旧的改革也是如此。在荣信中国的投资战略中，积极参与和谨慎征地是关键之一，但同时，这家房地产企业对城市政策也非常挑剔，有所为有所不为是其原则。

“M&A在杭州市场的机会并不多，要把这块地连起来是不现实的。从各城市的现状来看，中西部和北部城市仍有空客房在运营。在太原和郑州，我们都将发挥自己的优势，进行旧的变革。”阮友芝表示，在郑州，由于开放市场项目很少，老项目是主要项目，荣鑫中国基于成本和利润的考虑，专注于老项目。

一方面，这是一种强烈的土地收购欲望，另一方面，这是一种理性的投资判断。在快速与缓慢、分散与集中之间，荣鑫中国找到了一条与增长和投资相关的独特道路。