碧桂园裂变：如何管理销售额5500亿的房地产巨头？

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[摘要]时代周刊记者了解到，在碧桂园的5508亿元销售额中，光广清一家就贡献了315亿元。

《时代周刊》记者胡天翔

2017年初，碧桂园董事长杨国强送给总裁莫斌一幅书法:一旦爬到山顶，就会看到，其他的山都显得矮矮的..在业内，杨国强以其对书法的爱好而闻名，他经常把自己的作品送给下属互相启发。他希望莫斌能够带领碧桂园成为房地产行业的华为，在规模和竞争力上实现“双第一”。

似乎是为了回应“老板”的期望，莫斌在2017年4月的一次内部培训会议上发表了一份声明:“我们的目标是攀登珠穆朗玛峰，这个目标一定会实现。”

不到一年后，莫斌做到了。

2018年1月5日，碧桂园宣布公司2017年实现合同销售额约5508亿元，首次超越万科和恒大，成功登顶。2010年，这一数字仅为329亿元。

值得注意的是，在规模从329亿元快速增长到5508亿元的背后，碧桂园正在进行组织结构变革，以便更好地管理分布在全国的数千个房地产项目(2010年只有84个项目)。

在这次“运作”中，碧桂园将在“区域”和“项目”两个层次之间增加一个“城市公司”(也称地区，意思是一个地区被分成几个分区)，每个主要地区将开始下放权力，项目将直接由城市公司管辖。

“区域管理模式将类似于集团管理模式，区域总部将只负责系统标准、管理评估和对城市公司/项目的协助。具体业务由市公司实施，市公司还负责市公司内部各项目的管理指标。”碧桂园执行董事、广庆区总裁宋军在一次内部会议上表示。

《时代周刊》记者还从碧桂园去年10月召开的高级管理会议上了解到，总部要求每个地级市必须配备一名执行总裁(地区总裁不能兼任)。“人力资源管理中心和地区总裁应将此作为一项重要工作，必须在2017年底前做好”。记者了解到，根据规定，CEO要到2017年底才能拿到项目，到2018年底不能实现区县全覆盖的将被替换。

至此，碧桂园的管控模式将从“总部-区域-项目”转变为“总部-区域-城市-项目”。

对此，新城控股有限公司高级副总裁欧阳杰(601155)向《时代周刊》记者表示，大型房企的区域布局更广，管理半径更大，实施四级管控将有效减少因区域差异和过度标准化带来的产品不适感，降低管理效率的损失。

“一个地区就是一个乡村花园”

从成立到2007年，碧桂园一直是总部高度集中的管控模式，几乎所有项目都由总部直接管理。

然而，随着碧桂园规模的不断扩大，现有的模式显然难以覆盖。2008年碧桂园启动国家战略后，“隐患”开始出现。随着项目数量的增加，总部的集中管理半径难以覆盖，进而出现效率下降等诸多问题。在金融危机和楼市寒冬下，碧桂园的销售和利润都没有达到预期。

碧桂园在2009年对自己进行了分析:“碧桂园正在总结，思考，为更高的水平做必要的准备。”同年2月，碧桂园召开了“项目管理改革启动会”，决定真正下放。总部只管理地区，不再直接管理项目。然而，由于权力下放有限，该区域目前只能发挥协调作用。万一出现问题，项目将首先找到总部。

这个问题在2010年逐渐得到解决。今年，莫斌被中国建设第五局空降级为“碧桂园”。杨国强开玩笑说，莫宗是从长沙(中国建设第五局总部)被绑走的。

“如果项目很少，这是一种有效的管理方法，因为没有中间环节。然而，作为一家全国性公司，甚至是一家全球性公司，如果高度集中，就很难判断市场。”莫斌说，他的管理科学是“让听到枪声的人做决定”。

担任总裁后，莫斌在内部正式提出了三级管控模式，即总部是重大决策的平台，服务支持的背景，流程检查的中心；作为管理中心，该区域负责其管辖范围内所有项目资源的分配、协调和整合；项目是完成任务的中心，项目管理部作为项目实施的主体，负责项目现场进度、质量、成本和安全的管理(即总部精干高效，区域扎实有力，项目责任落实到人)。随后，总部开始增加对该地区的授权，以帮助它变得越来越强大。按照杨国强的想法，一个地区就是一个乡村花园。

在“三级管控”模式下，碧桂园引入了“1+3”等一系列管理措施，“1+3”为目标(确保项目效益最大化和公司利益最大化)；3个中心(职能部门专注于服务项目，项目工作专注于确保营销，营销规划专注于项目利润和现金流)；3抓(抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核)；三级管理和控制(总部精干高效，区域坚实有力，项目责任分配给员工)。在此期间，为了检验管理改革的成效，杨国强还亲自担任江门某项目的总经理，莫斌担任惠州某项目的总经理。

然而，碧桂园当时仍未能平衡总部与地区之间的权责。总部认为区域责任能力不足，并有选择地下放权力。该地区觉得总部“束缚”它太多了。碧桂园在三级管控阶段，“集权”和“分权”两种声音一直在博弈。“孩子会长大，权利必须放。因此，总部应该考虑如何让该地区负起责任，摆脱对“尿布”的依赖。”莫斌说，第一级区域审查是审查该区域是否有能力承担更多的任务。

《时代周刊》记者了解到，碧桂园将区域分为特级区、一级区和非一级区。其中，特级区(目前仅万深区为特级区)是本集团唯一不受征地成本限制的区域；一级区域(广清、上海、江苏、山东等。)可以获得集团的“9+x”授权，最重要的是他们在征地方面有很大的自主权，可以直接提交土地决策委员会(碧桂园土地投资事宜的最终决策机构)审批。其中，广清于2012年5月被确定为一级区，是碧桂园的一级区。

对于地区总统来说，一级地区不仅仅是一种荣誉。“通过审查的一级地区自然会获得更多的权力。”莫斌表示，当该地区足够强大时，它将成为一个“超级地区”,在未来拥有更大的权力。例如，广庆有15个职能部门，包括产品研发部门、生产城市发展部门、业务管理部门和品牌文化部门。

一些地区的规模与中型住房企业相当

虽然总部的权力下放促进了该区域规模的扩大，但也给其快速决策和资源调动带来了一些困难。

《时代周刊》记者了解到，在碧桂园5508亿元的销售额中，光广清一家就贡献了315亿元。目前，碧桂园最大的上海-江苏区域主要负责上海和江苏九个地级市以及两个海外区域的房地产投资和开发，管辖项目超过100个。2017年，上海和江苏的销售额超过650亿元，所辖的无锡、环上海、南通、苏中等六个区也相继超过100亿元。根据Cree发布的2017年中国房地产企业200强榜单，广清排名第64位，上海和江苏排名第34位，所辖60亿个区排名前137位。

这些情况迫使碧桂园改变原有的三级管控模式，选择在“区域”和“项目”两级之间增加“城市公司”，以再次解决管理半径过大的影响。“成立城市公司是一个地区发展到一定规模的必然结果，有利于该地区下一阶段的可持续发展。”宋军认为，城市公司更负责具体业务，并在管理过程中加强项目管理，以确保项目目标的实现。

2017年初，广清区在广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关成立了七大城市公司，成为全集团第一个三级控制(区域-城市-项目)。面积；下半年，广庆在江西先后成立了赣州和新余两个城市公司。9月6日，江门、湛江、茂名、阳江、中山、珠海等市公司在姜钟地区正式挂牌成立；11月11日，乡村花园？马鞍山市公司成立，江苏市公司增加到三家。

此外，总部还要求每个地级市必须配备一名执行主席(地区主席不能兼任)。根据规定，首席执行官在2017年底之前不会得到该项目，那些在2018年底之前无法实现区县全面覆盖的人将被替换。

“这就要求城市公司应该分散和完全分散，拥有平等的权利和责任，但这些应该随着集团的分散和城市公司业务承接能力的提高而逐步分散。”宋军指出，目前，一方面(地区)成本部门的大部分工作是面向业务的(尤其是预结算审计)，一小部分是决策性的；另一方面，大部分工作需要由小组审查。

这意味着在四级管控模式下，总部需要进一步加大对区域的授权范围，使区域在管理城市公司时更加灵活。

例如，在人才招聘方面，项目总经理的选拔和任命(项目总经理是项目的第一责任人和最高行政首长)由总部任命，负责选拔、任命和评估反馈(三次联席会议)。自去年以来，这一权力已逐步转移到一些发展迅速、开展自身活动能力强的地区。据《时代周刊》记者的不完全统计，包括姜钟地区在内的12个地区已经获得授权。

欧阳杰告诉《时代周刊》记者，大型房企的规模越来越大，对人才的需求也越来越大，但是市场上现有的人才资源跟不上发展的需要。四级管控有利于提供更多更大的舞台，降低人才门槛，发掘和培养人才。莫斌在内部讲话中也提到，在管理改革的过程中会有很多成长机会，公司会优先考虑那些经历过企业整合和沉淀的“碧桂园人”。