金科加速：3年冲击2000亿，复制碧桂园经验

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[摘要]“1671”是进度管理，即征地后一个月开始，六个月开始，七个月开发贷款，一年内归还现金流量；“6789”是库存管理，要求在第一次开业时60%的去污率，70%的年去污率，8个月内公司的库存与销售额之比，以及90%的完工后去污率。

《时代周刊》记者刘娟来自北京

2017年，销售额在150亿元到5500亿元之间，这是前100名房地产企业与前一名之间的差距。

截至2017年底，中国共有17家房企，前10家房企的门槛达到1500亿元。房地产企业之间的马太效应仍在增加，大象显然跑得比猴子快。当新一轮游戏的帷幕拉开时，夹缝中的中小房企是否应该更新成长路径？

“绝大多数无法稳定增长惯性的房地产企业将被逐出市场。”被申请人蒋系股份有限公司(000656，诊断股票)(000656.sz，以下简称“”)董事长。他认为，这场房地产马拉松的游戏规则是:“有规模才有发言权，有规模才有江湖地位。”

从磐安的西南角到全国房地产舞台的中心，时间和复利的力量让金科华丽转身。

20岁的金科将在这一刻重新开始，他们正在努力为未来的门票。他们庄严地向2020年呼喊，各级分解的所有任务都在为金科服务，规模达2000亿元。

具体的量化指标已写入金科上市公司发展纲要:2017-2020年，金科计划每年收缩销售500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元，力争在2020年达到2000亿元的目标。

金科希望在房地产市场的大周期中获胜，并在行动前制定计划。在第三方机构韩毅智库日前发布的2017年榜单中，金科以749.6亿元的销售规模在房地产企业中排名第27位。

江率队飞赴广东全面考察碧桂园模式，并立即召开动员大会，提出改革“金十条”，全面学习和复制碧桂园的成功经验。

这是一次磨练心智和智慧的漫长旅程。金科的拳击和碧桂园的相似，但是现在的环境不再一样了。金科如何复制碧桂园的奇迹？

这条通往1000亿元及以上目标的道路上挤满了同行业的人。截至目前，时代、龙光、禹州等50多家房地产企业已经向市场高喊要冲刺1000亿元，这是中型房地产企业最具竞争力的序列，也是1000亿元储备军团的主力军。金科将如何顺利突围？

新的区域战略布局

从500亿元到2000亿元，这是一个具有挑战性的高目标销售。接下来，金科的所有业务和行动计划自然围绕这一核心任务展开。

与时间赛跑，江不能让和他的队伍有任何混乱。在核心地区重新划分金科的势力范围是关键的第一步。

金科公司执行副总裁方明福告诉《时代周刊》记者:“在调控机制下，一、二线城市向三、四线城市的传导效应就像一个波浪，与价格和规模同步发生。”“市场逻辑没有变，但城市逻辑变了。以大都市区为单位的城市群正在分化，不能再由一、二、三、四级城市单独分割。”

金科的布局逻辑由此展开。两年前，金科提出了“三环一带”战略，规划了长江三角洲、京津冀、成渝三大城市群和长江经济带。现在，他们想进入更多的核心城市群，而“中原”、“粤港澳大湾区”、“山东半岛”、“北部湾”等国家重点发展城市群已经进入金科的视野。

这八大城市群和其中的25个核心城市是金科城市地图深度培育和轮垦的目标。根据城市不同的能源水平，他们制定了进入1.0版和2.0版的城市名单，力争以一二线城市为重点，发展中心城市，有选择地进入高质量的三四线城市。

为了避免“大躯干、小头脑”等不协调的症状，金科进行了组织分裂以匹配区域布局。他们把原来的四个地区分成十二个地区，并建立了新的地区公司，如深圳、广州、上海、京津冀、华中、中原和山东。

这是一种新的机制，它鼓励地盘和竞争，鼓励赛马和控制野马。

“总的来说，金科在这些地区的土地储备和销售的份额不高，因此有必要成立区域公司，”蒋海斯告诉时报周刊记者，这可以减少公司的管理跨度，并帮助金科进入空白色区域或市场布局薄弱。

如何在短时间内进入这些城市？金科需要在“关小窗开大门”的过程中找到一个合适的位置，但单纯依靠内生增长如招投标、拍卖挂牌、旧城改造和棚户区改造是不现实的。

外延和内生被金科拉到了同等的位置。金科正在尝试一种更加开放和多元化的合作模式，包括并购、合资与合作、小盘股交易、产量管理等。这是万科、融创、恒大等行业领军企业快速扩张的标准模式，金科也希望跟上步伐。

高周转率冲刺

在新一轮规模与速度的博弈中，金科希望在规模与质量、营业额与利润之间找到平衡，最终落到了“安全”这个词上。

房地产本质上是一场资本和成本的游戏。房地产和金融齐头并进，不能走得太近也不能走得太远，这被认为是金科发展的信条。

这也是金科走向今天的重要基石。在过去的20年里，金科已经从一个拥有3000万元资产的小公司变成了一个拥有1000亿元资产的大集团，这离不开金融杠杆的多方借贷。但是，他们也依靠“四不”的内在铁律，即“不提倡高地价、高房价、囤积居奇”来推动金科上下运行。

在2000亿元跨越式发展宣誓大会上，金科喊出了要创新融资渠道、扩大融资规模、加快核算、合理控制成本、确保整体安全的口号。

这背后的一系列关键指标严格控制了金科的土地收购节奏和融资手段，并对账面现金和销售回报提出了很高的要求。这也意味着金科的短期偿付能力是无忧的。

“一方面，成立上下游公司，延伸产业链，降低成本，提高协同效率；另一方面，基于两个标准化(产品标准化和管理模式标准化)，我们可以实现快速开放、快速去转换、快速支付和快速交付，同时实现规模和利润的提升。”蒋要求要有现金流运作，他承认“目前的毛利率、存货周转率水平、从征地到投资项目开盘的速度周期、现金流回报周期明显不同于国内优秀企业。”

金科提出的“1671”和“6789”的营业额目标是在碧桂园的启发下的“强标杆”。

世界上的武术只能很快被打破。碧桂园无疑是使用“快”法宝的最佳企业之一。

金科提出的“1671”和“6789”的营业额目标是在碧桂园的启发下的“强标杆”。“1671”是进度管理，“6789”是库存管理，两者相辅相成，形成了金科独有的武术秘诀。

内部鼓励狼吞虎咽

关键在于实施。

金科迫切需要重塑“血”和“狼”。目前，以狼为图腾的房企不在少数，尤其是希望成为大型中小企业的金科。他们有着强烈的危机感，希望在内外竞争、新旧竞争中建立起一种内在的狼文化。

如果你想让企业变得像狼一样，你必须用狼一样的方式来培训员工。金科版的创造财富的双赢计划问世了，试图用一个更准确、更科学的激励系统来激活前线。

其中，“共创双赢”计划的核心是鼓励管理团队做出过度的贡献。该计划为股东设定了投资收益的基准，管理团队将因超出基准收益的部分获得高额回报；如果未达到基准收入，则不予奖励；如果它不能为投资者创造利润，它将受到惩罚。与此同时，金科还升级了后续投资机制，这就是所谓的“同船双赢”计划。与原有的后续系统相比，一是后续员工范围扩大，集团总部参与了后续投资，进一步形成了相同的愿望；二是提高后续投资的上限，降低后续投资的下限，让员工可以获得更大的利润空空间；三是强调高周转率对后续投资的好处，强化集团战略导向。

从制度的角度来看，金科的招商引资、股权激励和绩效导向的激励机制是“狼”文化的新的内在驱动力，在碧桂园和融创这样的企业中已被证明是有效的。

海斯说，双赢计划是金科未来发展最强大的引擎。“以高激励为引擎的双赢方案，打破了原城市公司、地区公司和集团总部之间的利益博弈问题，形成了一颗做业务、抓工作的心。一盘棋，寻求发展一个生动的情况。”

在充满魅力和危险的房地产行业，金科希望聚集更多的人，向前跑，少走弯路。除了内部激励，金科还重视人才引进。他们计划每年引进清华、北大等一流大学的博士，努力办好金科大学，系统建设金科的内部运行体系、课程体系和师资队伍。

一个蝴蝶的变化，倒计时。